中美关税进入一段缓和的时期，在此期间，中国企业全球化好像重新步入正轨，而且还加快了向新兴市场开拓的步伐 。
中国企业经历过一轮关税危机，从卖货发展到思考产业迁移，越来越能意识到：真正的出海并非把产品卖到国外，而是要让国外市场需要自身的存在 。
在如今全球化的大背景之下，中国制造有着怎样的优势？中国创造又具备哪些优势？在当下充满不确定性的困难环境之中，企业出海要怎样才能更进一步？
近日，霞光社创始人何维Vivi与全球科技创新产业专家王煜全针对这些问题进行了一次对话，此次对话围绕中国企业全球化展开。王煜全认为，如今出海的中国企业，应摒弃“客场作战”心态，要用“主场思维”深耕每一片土地。
也就是说，从市场洞察的深度来看，到业务设计的精度方面，再到风险治理的力度上，每一个维度的认知都在进化，这些都是企业在海外市场开疆拓土的基石。
其中的核心观点包括：
本文根据对话内容精编整理。
一、别只顾关税，走出去的最大风险是“不预判”
1. 美国，正充满一种危机
过去几个月，美国加征关税，这引起了全球的关注，我觉得特朗普这么做是为了总统支持率，而不是为了让美国制造业回流。
首先，特朗普根本不懂制造业，他出身房地产行业，且是个不太成功的房地产商。特朗普喊着“让美国再次伟大”“你们这些穷人受苦了”，其目的是讨好美国选民，这些选民以中西部白人蓝领为主。
所以他讲了这样一个故事，美国百姓遭受了损失，问题在于美国贸易伙伴获取了利益，于是美国对外展开关税重新谈判，其本质都是为了自身的选票，并非如外界所猜测的，是他期望美国实现制造业回归本土。
实际上，美国想要真正做到制造业回流非常难。
美国制造业空心化由来已久，缺少的东西非常多。只有制造业原材料能够实现成批量供应，美国才能够替代贸易伙伴进行制造。而实现这一情况所需的时间不是一年半年，至少需要十年八年。他如今敢于提高关税，那么在接下来的十年八年里通货膨胀必然会出现，这个逻辑他肯定是清楚的。
现在美国的做法是在割裂整个产业生态，他们只强调自身利益，看不到其他国家有贡献，这就过度解读了自己的价值，还忽略了生态的价值。
另一个问题是，相较于上一届总统，他调动资源的能力有所增强，共和党为争取选民，对他几乎毫无原则地妥协，以往总统权力受两党制衡，如今共和党内对他几乎不存在限制。
这种情况极易助长他“天选之子”的自我认知，他很容易从作秀讨好选民，转变为自己真的觉得应该如此行事。
理论上来说，中美关税谈判在现阶段取得了一些成效，然而我觉得此事并非那么简单。特朗普的行事风格如此，达成得越快他就越会生出变故。他所采用的手段称作极限施压，即先给出一个极高的价码，要是你立刻与他达成协议，他的第一反应会是自己要得太少，这也就意味着后续还会继续折腾 。
但这种情况应该不会持续太长时间，美国有一种说法叫“跛脚的鸭子”，它专门用于形容任期只剩最后两年且没有连任希望的总统。特别是当处于最后两年时，如果两院中的一个院或者两个院都不在总统所在政党手中，那么总统基本上就会寸步难行，什么事情都推动不了。
因此可以看两个观察点，一是明年中期选举，看特朗普还能不能得到足够多的支持，二是如果中期选举中他为别人站台、助选，一旦自身影响力下降，那么他最后两年任期将得不到任何支持。
2. 企业出海，最大的风险是“不预判”
从现阶段的情形而言，特朗普的关税会给中国企业造成一些难题或困扰，例如企业是否还要往外拓展，是否还要前往美国 ？
对于中国出海从事商业活动的企业而言，短期内遇到的艰难状况实际上算不上是困难，与短期存在的风险相比较，更应当去思索长期的预先判断。
我们清楚，世界上的任何一个经济体，都不存在长期出口却没有纷争的可能，长期保持贸易顺差是不切实际的，舒适的日子总会有结束的时候。假设长期无法卖货，中国企业全球化该如何应对呢？
两三年前中国很多企业喊出海时，做出海决策是冲动型的，听说越南热就前往越南，听说墨西哥热便去往墨西哥，听说中东热又奔赴中东。最后发觉很多地方只是一时热度。到中东后发现市场规模并非那么大，于是出现回潮现象；到墨西哥后，发现美墨协定被特朗普终止了……
这些事情存在一定偶然性，我们无法完全预知未来，然而很多事情是能够提前预知的，只是众多企业在连预知动作都未做的情况下就走出去了，这种风险极大。当你感觉大家都说机会到处都是时，你要谨慎些，弄清楚什么才是你真正的机会。
现在再看美国与世界各国进行的关税谈判，表面上好似美国和世界各国都重新开启谈判，实际上是存在规律的。英国率先完成谈判，谈完之后关税仅上涨了10个百分点。这表明西方仍是一个相对较为统一的市场，而东南亚等其他国家的市场则格外不确定，极有可能最终其关税会被大幅提高。
所以还是那句话：发达国家打官司的情况较多，发展中国家存在较多陷阱。出海前往发达国家，进入门槛较高，刚开始事务繁杂，但进入之后相对稳定一些；前往发展中国家，似乎门槛很低，随时能够进入，但后续出现问题的可能性较大。
只是在这个阶段，出海仍然存在市场，只是你需要强化一种预判，此时走出去并非仅仅是把货物销售出去，而是意味着厂子出去、供应链出去、经营出去。你要走出去建厂、建立企业，实现产业迁移。
以前，确实我们不必将产业迁移至美国，因为只要加入贸易区即可，比如前往美洲，到加拿大或者墨西哥就行，到欧洲，去任何一个欧盟国家便可。然而如今全是单边谈判，依靠贸易区进入美国这条路已不存在了。
这意味着什么？当全球贸易普遍进入一对一单边合作状态后，相比其他情况，美国仍是最大且最好的关键节点。美国将产业转移出去，中国企业能够借此覆盖全球市场。
二、“钻到如来佛肚子里就安全了”
1. 中国企业走出去，缺少一个基本解释
在过去的那段时间里，特朗普实施的离谱关税，确实给企业出海造成了一些变数。就我们自身所拥有的资源和能力而言，我们是否依旧具备走出去的优势呢？
其实我们的优势并未改变，从最初货物能够售出，到工厂向外拓展，再到供应链向外延伸，最后企业经营也走向外部，中国人最大的优势在于具备应对发展和变化的能力以及韧性。
但现阶段存在一个问题，我们的“配套”能否跟得上，这里的配套指的是软实力，它涵盖文化传播、商业解释等一系列内容，比如要解释我们强大的原因，不是因为盘剥工人，而是因为拥有现代化生产方式等 。
中国企业走向国外，当下缺乏一个最基础的说明，例如有人批评我们的出口行为，称其抢夺了当地人的就业岗位，占据了他们的生存空间。
我们要算一笔账，举例来说，出口价值1块钱的商品到美国，其在美国零售价为5块钱，如此一来，美国用1块钱的进口就能换回4块钱的GDP 。这4块钱属于商品流通环节，相较于工厂的1块钱，它能创造出更多的GDP以及就业岗位。整体来看并非减少就业，而是增加就业，没什么可抱怨的。
如果你再往前解释一步，我们会把制造业迁过来，只将最后组装环节放置过去。这是因为我的供应链强大，美国需要承担商品的零配件成本，该成本通常占商品的两成。假设一个商品成本为10块钱，中国企业先收取2块钱配件费，在美国组装环节的8块钱中，由于中美合资各占一半，那么中国就能通过出口最多拿到6块钱，美国组装厂拿到4块钱。这应该是未来美国愿意看到的。
所以还是要回到那个问题：究竟什么是中国制造，什么是中国生意？是仅指在中国境内开展的生意，还是涵盖全球且由我们掌控局面的生意？这个问题值得思索。
就如同日本汽车，鉴于该产业链属于日本，所以纠结在本土组装还是在海外组装，其意义并不显著，反而演变成了全球化、分区域解决的问题。
2. “钻到如来佛肚子里就安全了”
我们应当意识到一个问题，海外市场不会一直处于空白状态，要是你的制造业不前往海外，终有一日别人会用本地制造来取代你。特别是在先进制造业发展起来以后，像特斯拉的先进汽车工厂所需工人数量很少，此时人力成本优势就不再那么明显了。
剩下的一个优势是什么呢？实际上就是集群优势，也就是先进制造的供应链支持。有没有这样一种可能性呢？供应链的组装在美国，然而供应链集群将所有原材料凑齐却是在中国，然后再统一运过去。当下做不到，不过当智能化程度足够高的时候，未来是能够做到的，这个窗口期大概需要10年、20年。
现在或许还无法做到，这是由于成本过高，故而大家觉得必须在中国进行生产。然而当制造业足够智能化时，这件事并不困难，窗口期大概为10至20年。所以我们始终明确表示，不管特朗普怎样试图让制造业回迁，都需要10年到20年。
中国在全球商业贸易体系中会面临长期动荡的状况，我们不能指望能永远在本土生产并销往全世界，至少要在海外保留一个组装环节。原因很简单，因为在计算GDP时，组装能将GDP的一大部分贡献转移到对方本土，这对其有强力的支持作用。
这如同孙悟空钻进如来佛的肚子里，如此一来便安全了 ，好比我身为美国企业 ，无论你怎样罚我 ，怎样向我征税 ，无非就是征收原材料的税 。
我们要摒弃幻想，出去得越早优势越明显，因为到最后你会发觉，在中国市场锻炼出的队伍，到了全世界，真正的对手仍是在中国时的那些老对手，所以越早出去优势越大。越早出去，在海外就会有一段没有对手的时期，可用来经营生意。先发优势极为重要。
有这样一个理念，商业必须前往靠谱之地。若不去靠谱的地方，商业根本无法开展，更别提挣钱了。中国人在海外经商，我相信很多人都已获得同样的经验 。
3. 成功的企业家，本身要是链主
我认为未来中国成功的企业家，自身应是链主。因过去的历史缘由，这条供应链并非由中国人建立，只是帮别人做贴牌生产，自然无法成为链主。然而你留意到了吗，如今中国许多企业在海外打造品牌，如此便成为了链主。我们一直颇为推崇安克，它听起来似乎并不高端，但看安克的地位，它确实朝着链主的方向发展 。
还有一个例子值得我们深入研究，那就是吉利在马来西亚的合资企业，其合资汽车厂的整个供应链均由中国人提供，不过吉利仅占49%的小股，理论上来说，49%是最不理想的合资结构，因为哪怕只少出一块钱，就没有决策权了。
确实存在一个担心，即如果失控了该怎么办？然而吉利为何不怕失控呢？原因是供应链都归自己所有。一方面，要让对方能够充分信任自己；另一方面，还要帮助众多当地企业成为“国货之光”。当全世界民族主义盛行之时，各国都会涌现出一批“国货之光”，那么中国企业的任务便是支持它们成为各自国家的“国货之光”。
所以我们觉得，中国企业凭借整合供应链的优势来支持他人的前台，这是颇为明智的举措 。未来全球的成功企业，或许要达到一种境界，即供应链中台 。
原来阿里提及数据中台，当我们谈论全球化时，我们所说的是供应链中台，它意味着供应链的控制程度极为重要 。
三、中企全球化，有一个巨大的考验
1. 中国生产，仍有三大优势
（1）规模优势
工业革命带来一个启示，一个今天很多人都还不理解的启示，即规模生产的产品质量是最好的。我们一直认为手工生产的好，实际上手工产商品质量不可能稳定，甚至连质检都无法过关 。
为了确保规模生产，绝对误差必须极小。我们在规模生产方面具备绝对优势，所以，要将绝对优势扩大，扩大到无人能比我们更出色。我们为何能与美国相抗衡，是因为美国货价格高昂，它舍弃了发展中国家。美国占据了山顶三分之一的份额，那么处于山腰和山脚的另外三分之二的消费者就由中国人来承接 。
结果我做了那三分之二后，发现我的质量其实与你相同，甚至比你还好，因为量多，练出来了 。而且我做的成本还低，接着我反过来抢占你那三分之一的市场，美国就很难受，因为没有还手的空间了 。
但是我们不能再给人留空间了，所以我们一定要去非洲、南美所有贫穷的地方，对于再穷的朋友，一定要把这个商品卖给他，价格便宜没关系，打折也没关系，我一定要让你用上，主要是要占据世界最大市场，规模优势一定很重要。
（2）供应链优势
我刚才提及供应链整合，是由于最担心的便是自己内部产生冲突。供应链实现整合后，实际上能够消除自身内部冲突的隐患 。
我在全球完成整合后，在各个国家进行供应，若有两三个企业互相竞争，那情况还好；要是没有供应链整合，两三百个中国企业，一窝蜂地进入某个产业去做某件事，最终会把自己置于困境 。
所以产业整合一定非常非常重要，供应链整合一定非常非常重要。
（3）数字化优势
在如今的数字化时代，当借助数字化手段实现供应链整合后，便能依据自身供应能力，向任何人提供商品。数字化市场中，存在一种极为先进的模式，即Shein的模式。Shein模式并非仅局限于服装行业，实际上各行各业均采用此玩法，也就是“小单快返” 。
原来在 IT 行业称作 AB Test，不过我觉得叫小单快返更为合适。AB Test 给人的感觉是 A、B 这两种可能性，而小单快返意味着有 1000 种可能性。如今短剧在欧美地区都已开始流行起来，这是为何呢？原因在于短剧采用的就是小单快返的方式来制作影视。我压根不在意刚开始拍摄的是什么内容，当我能够实现快速进化时，起点高不高并非关键所在，运用小单快返的玩法总归能够找到你所喜爱的。
进化是人世间最为强大的力量，中国企业要达到这一步，才能真正实现登峰造极，因为已有中国企业做出了模式，所以在这一步上我们拥有非常大的机会 。
2. 全球化的企业，要符合三个标准
全球化的企业，有几个衡量尺度也很重要。
第一个，有在各国复制的能力。
现在有许多中国企业前往东南亚，创始人颇为辛劳，不断重复创业过程，这是由于尽管统称东南亚，然而各国的市场环境与政策存在极大差异，商业模式难以简单照搬。部分企业表示，当下最棘手的问题是寻觅不到充足的具备创业精神的区域总经理。我回应称，想都别想，倘若他具有创业精神，就不会出任你的总经理，而是自行创业了不是吗？
所以当你的业务模式不可复制的时候，你怎么能做到全球化？
第二个，要有足够强的竞争力。
核心竞争力是什么呢，说白了就是别人无法对你构成侵犯。就拿前面提到的吉利在马来西亚的合资工厂来说，吉利在其中只占有49%的股份，然而吉利并不担心失去对工厂的控制，相反还助力当地品牌成为“国货之光”。这其中的本质原因在于，吉利掌控着供应链。也就是说，如果你选择与我合作，就能稳稳地掌握51%的份额；但要是你不跟我合作，那你就连1%的成果都得不到 。吉利这个合资厂的股权设计，是出让的状态。吉利之所以敢出让，是因为掌握了核心竞争力 。
第三，要有真正全球化的企业经营意识。
中国企业走出去时，一把手和大股东掌控着一切。小股东几乎没有话语权，运气好能获得分红，运气不好就只能自认倒霉。然而在欧美国家这种情况是不可能出现的，所以在西方经常能听到一个词，即企业治理结构。例如乔布斯曾被赶出董事会，在西方这被视为是正面的事情，原因是董事会并未失控。
创业时，不少人认为不应有干预，自己能跑得更快些，然而当业务做大要稳定时，企业该如何延续呢？这属于体制范畴，此事对中国企业极为重要。
中国企业若没有体制支持，便无法真正实现全球化，原因很简单，靠人治无法实现全球化，你无法保证别人都支持你的人治，在不同国家、不同市场也无法复制人治。
我们中国企业家都没思考一件事情，那就是你退休的时候，你儿子能不能接班？要是你儿子不接班，这公司是不是就没了？西方不存在这样的担忧。这说明了什么呢？制度的稳定性非常重要，系统的稳定性也极其重要 。
所以你会发现，谈到最后，跨国企业是相似的，它们都有一个全球统一的治理结构。
3. 中企出海成功关键，是认知
简单的产业链，在国外易于复制。中国正逐渐转向复杂产业链，复杂产业链极为关键的一点是需要协同合作。
所以，各家的长板没必要相互复制，若把每个人的利润都榨干，便不可能有很好的协同存在。坦白讲，中国企业如今面临一个特别大的考验，在国内，我们的产业协同不够好 。
从自动驾驶方面能看出来，我们几乎很少存在产业协同的情况，都是各自玩各自的。各家智驾都在推行激光雷达方案，激光雷达方案为何干不过纯视觉方案，这存在一个重大原因。纯视觉方案只有特斯拉一家采用，其用户数量众多，所以数据量很大。激光雷达方案各家都有相关数据，若整合到一起，数据量肯定比纯视觉方案大，然而谁都不愿意拿出自己的数据与别家进行整合。
美国有个公司，它曾提出要做一个数据整合平台，将各家的激光雷达数据汇集在一起，实现共享。然而，该公司是美国企业，它不愿来中国，对中国缺乏了解，自然无法获取红利。
国外产业协同存在一定机会，这是因为海外众多产业自身协同能力一直不错。若我们的新兴产业进入海外，学习其协同经验、管理经验，甚至聘请美国、欧洲特别厉害的产业协会的人来提供帮助，或许有机会实现翻身。不过这也需要领军企业、头部企业具备这样的产业理念。
现在我们不少头部企业产业生态理念不强。中国企业未来的成功，绝对是认知方面的问题。很多企业在国内习惯压榨供应商，比如车厂对供应链企业的欠款能拖好几年，可能把中间几个环节拖垮。这种习气在海外肯定行不通，因为没人会配合。中国有不少这类例子。
那该如何是好呢？需要每家企业都切实认真地协同开展研发工作，共同来解决这个问题才行。我很负责地告诉你，那家车企之所以出现事故，必定是由于其智驾系统和动力系统未曾进行过沟通协调，一辆车的各个构成部分之间缺乏交流。因为我得告诉你我的小脑不太灵活，我的能力上限在哪里，你可不可以不要开得那么快 。
这是协同平衡所产生的结果，真正优质的产品并非在某一方面占据领先地位，而是要实现协调与平衡，而做到这一点是最为困难的。
四、一切前瞻性，都来自好战略
1. 别只想做老板，要做师傅
业务与时代紧密相连，科技取得进步后，新业务与往昔截然不同，不过诸多经营方式在思路方面具备可借鉴之处。
美国人是最早开展全球化的，美国人全球化的情形实际上比中国糟糕得多，原因在于全世界有很多地方反对美国。日本的情况也是如此。如今似乎都说日本人在全世界比较被接纳，实际上这是个漫长的过程。起初日本人前往美国也满是误解，也是向美国倾销廉价商品，且文化不被理解。
我们以往常说日本和美国文化理解方面的经典事例，日本人的英语水平相较于中国人其实差很多，英语不太好，去美国只能乘坐旅游车，一整辆大巴车上全是日本人，旅游时都挎着相机，遇到事情就拍照。高速公路上发生了车祸，大巴车停在那里且车门开着，日本人便下车“哗哗”地拍照 。美国记者就连麦进行了报道，他说：“你们这些日本人太冷血了”，还说：“那是出了车祸正在抢救人的场景，你们却在那里拍照留念”。实际上这完全是文化方面的误解。当年日本也曾经历过这样的误解 。
中国如今在美国开展企业经营活动，很多情况下是这样的，美国人觉得自身代表着先进文化，于是便认为“你是来自中国的土老板，理应听从我的”，然而实际情况是，当然应当听从老板的，如此一来便产生了管理方面的矛盾。
这种事日本也曾经历过。稻盛和夫在美国颇为成功。他在美国建厂时，每周有一天晚上会培训管理干部。培训内容是“敬天爱人”这套思想。他提倡“你到这来并非是工作的，而是来修炼的。你要人生有收获，才能更圆满” 。
给当地员工开展培训，这同样是一种文化价值的输出。我想到了华为，新员工入职后要接受为期两个月的培训，目的是先让大家思想达成一致。若不接受，离开即可，留下的都是接受培训的。大家都接受后心态就会转变，从认为你是老板变为觉得你是师傅。师傅安排任务，必须完成，原因是这有助于自身修炼；老板安排任务，却不一定，因为要看工资高低，这种区别十分显著。所以稻盛和夫这么一弄了以后，工厂才稳定地建立起来。
2. 全球化，一定是战略先行
中国是诞生过《孙子兵法》的国度，然而当下我们所谈论的皆是战术，可出海则需探讨战略。特别是全球化必然是战略先行。鉴于战术，中国皆是行家，可说实话，我们的战略糟糕透顶，战略出色的企业极为稀少。
举几个例子，比如三星，它是我们的韩国邻居。韩国的面积其实不算大，然而三星在世界上的地位颇高，至少在手机领域比小米的地位高。三星有个特点，其团队成员都是毕业于世界名牌大学的博士，他们每天都关注世界科技前沿，特别是与自身领域相关的科技前沿 。
疫情之前，我们有过一次前往加州大学伯克利参观的经历。张翔教授当时任职于伯克利，如今担任香港大学校长，其研究领域为光学。他向我们介绍，他所制作的是超薄透镜，13层超薄透镜叠加在一起，厚度与现在的手机相同，呈现出薄薄的形态，然而却具备长焦相机的效果，也就是那种球场边大炮筒相机所拥有的效果 。
我们的第一反应是，这事对手机企业而言至关重要，我们都清楚相机对手机的重要性，接着我们询问这东西的去向，他表示该专利已授权给三星，三星有专人看管，若有突破便会前来洽谈。
然后有一次我回来遇到了小米，我问，你们知道有个东西吗，要是知道了会不会去争抢。小米回答，要是我知道肯定会抢，可我并不知道。那么不知道这个东西存在这件事该怪谁呢？所以道理很简单，我们要提高科技含量。
我们理所当然地认为别人强大，原因是别人投入了大量资金进行研发。然而我能够负责任地告知你，全球最大的那些企业，绝大多数的研发是外部产生的，并非自身开展。在过去的30年里，许多大型的内部研究院关闭了，这是由于内部研究院的效率远远比不上外部的。
研究院这件事不太容易处理，不过你能够邀请一些博士前来开展前沿工作，去了解各个领域最前沿的信息，这属于他的基本功，想必不会困难。这称作战略部门，要知晓战略前沿。
战略部门与另一个部门合并效果最佳，该部门是投资部门。在全球风险投资领域，增长最快的部分是CVC、VC，即企业的风险投资。
企业风险投资具有战略性，真正的外生技术是如何获取的呢，是要先看到它，在它还处于高校实验室阶段时就发现它。当高校有人出来创业，利用从实验室拿出的技术创办小公司时，就对其进行天使投资和风险投资。CVC有一个显著特点，即投资必须进入董事会。创业公司若有战略决策，作为董事会成员的我会与你商量，你是否要在我的平台上尝试，如此我便开始对你施加影响，三星存在这样的行事方式。
如何提升前瞻性呢？这要归功于特朗普，是他迫使我们必须具备前瞻性。前瞻性这件事情，实际上也是认知方面以及行为方面的问题。
有了认知，行为就特别简单，行为是能够被教导的。它属于一种方法论，设立战略部门，从优秀高校中招募几位该领域的博士，便能够持续开展研究，并且许多高校都设有此类项目。
前瞻里面很重要的一点是预判风险，预判风险与机会并存。
以前看企业、看科技创新，看到的最多只是产业。而现在这两年，就得额外花费大量精力去研究政治。为什么要关心政治呢？因为它对产业有着重大影响。
我认为人工智能出现后，Deep会协助我们进行分析，这意味着我们能够更全面地看待问题，能兼顾企业、产业、政治等多个角度，如此一来便会更加全面，从而能更好地指导自身行动。
