在618活动前夕，刘强东举办了一场小型的交流会，并在会上首次公开阐述了京东涉足外卖和酒旅行业的策略，即：“京东开展各项业务，始终以供应链为核心。”
刘强东提到，京东涉足餐饮和酒旅行业，其根本目的是为供应链打下基础。他们致力于外卖业务，若能在外卖市场占据一席之地，使得餐饮业者无需做出选择，没有任何平台能够迫使它们非此即彼，那么最终的竞争焦点将集中在——谁的成本更低、价格更优惠、服务质量更佳。京东在发展外卖业务方面投入了巨额资金，我个人觉得这是值得的，因为选择在京东购买餐饮外卖的顾客中，有高达40%的人会同时购买京东的电商平台商品，这样我们在外卖业务上的亏损，实际上比在抖音或腾讯上购买流量来得更为经济。
关于之前邀请王兴共餐的消息，刘强东直言不讳地透露，在踏入外卖行业之前，他确实曾宴请过王兴、姚劲波以及程维。当时，主要是为了宴请王兴，而老姚和程维与我私交甚笃，与王兴也颇熟悉，我期望能有两三位既熟悉又信任的伙伴陪伴在侧。在那次聚会上，我直言不讳地表达了我的想法，我说：“兄弟，我打算正式进军外卖行业了。”
刘强东透露，京东未来将聚焦于国际市场的发展，将其视为核心战略之一。他特别指出，京东在国际市场上的业务发展将不采用跨境电商的模式，而是致力于打造本土化的电商生态，包括使用本地员工、进行本地采购以及实现本地发货。
刘强东请京东外卖骑手聚餐 图源：小红书
以下是刘强东分享的主要内容：
谈进军外卖、酒旅：我们能为行业创造价值
在投身外卖行业之前，我在春节前夕与王兴、程维、姚劲波共进了一顿晚餐。那日的聚会，我主要目的是邀请王兴，然而，我衷心希望能在两位我们双方都十分熟悉且彼此信任的兄弟陪伴下进行。于是，我坦率地向王兴表达了我的想法，我告诉他，兄弟，我打算正式踏入外卖行业。
我们并未打算涉足网约车领域，然而在酒旅行业，我们的计划是全力以赴，并且将在明日对外公布这一消息。外界或许对此并不了解，但事实上，我在从事这些业务时，始终遵循着供应链的思维方式。以京东工业为例，我们将整个工业产品视为非生产性主要原料，相较于行业平均的60%毛利率，京东工业产品仅需20%的毛利率即可实现盈利，这也就意味着，客户的成本可以减少三分之二。因此，我认为京东的成功是可能的，但前提是，你必须为整个行业带来价值；如果连你只做到了60%，而别人也只做到了60%，那么实际上你并未真正创造价值。这样的商业模式注定是要失败的。
我们设立了专门负责酒店和餐饮业务的新部门，首先着手发展的是便利店业务，目前全国已有150万家门店。过去，夫妻老婆开的店铺中存在大量假冒饮料，由于中间环节过多，因此我们决定与所有消费品牌展开合作，您只需开设一家小店，即便一次进货金额只有2000元，我们也能确保直接将正品商品配送到您的店铺，从而将通路成本从原来的三四层减少至一层。
第二项是关于餐饮业，第三项是涉足酒旅行业，这实际上都是为了支撑其背后的供应链而进行的准备工作。我们从事外卖业务，若能在外卖市场中占据三分之一的份额，那么餐饮企业便无需选择站在任何一方，在没有任何平台能够迫使它们做出非此即彼的选择时，最终的竞争焦点将集中在——哪家的成本更低、价格更优惠、服务质量更佳。
京东始终将体验的核心归结为三点——产品质量、价格优势以及服务水平。在所有的商业竞争中，我们追求的目标是产品品质超越对手、价格更加优惠、服务更加出色。
因此，针对餐饮业、酒店业，我们未来还将拓展美容、医疗美容、医疗机构的供应链服务，以及你在街头巷尾随处可见的按摩、足疗等多元化业态的供应链。我们将通过新通路模式为这些领域提供供应链支持。京东对在酒旅餐饮领域取得成功充满信心，我们坚信，我们能够为酒店和餐饮业开辟一条全新的服务渠道，为整个行业带来新的价值。
谈经营理念：最低成本绝不能建立在压榨员工的基础上
2023年11月6日，我正式开始了工作。在此之前，我并未过多参与管理，甚至有时连续数月都未召开会议，无论是日常会议、月度会议还是周会，都暂停了。我们仅保留了季度经营分析会，且每年仅举行四次。自那以后，我将所有战略举措重新调整至以往的模式。正是凭借我们的战略，京东得以取得今天的成就，而这战略的核心可以概括为六个字——体验至上、成本控制、效率优先。
追求卓越的体验，力求将成本降至最低，然而，追求最低成本绝不应以剥削员工为代价。我们的员工确实会承受较大的工作压力和疲劳，以618为例，这两天很多人都在加班，这种情况我确实无法改变。如果大家都需要每天工作12小时，那么京东如果不奋力拼搏，也难以维持生存。目前，我们还在依靠过去的积累，若没有京东自营这一优势，若我仅采用纯平台模式，京东可能早已不复存在。
我不愿对员工过度剥削，然而我们团队应有的奋斗精神不可或缺。我已为同仁们提升了薪资，共计提升了七次，在短短一年半的时间里，这一举措在整个京东集团范围内得到了推广。在大家普遍面临减薪困境之际，京东却为我们的同仁们增加了薪资。他们身后承载着众多家庭的重担，其中一人正是京东的一员。即便另一半失业或薪资减少，一旦看到自己的另一半工资上涨，这个家庭在经济压力之下也能感受到一丝希望。
以胖东来为例，东来哥以及我们京东的经营理念有着极高的相似度。他们所售商品品质卓越，性价比极高，对员工充满信任，员工对这份工作也怀有真挚的热爱。倘若对员工进行过度剥削，诚然，超市里的员工们可能会被压榨到失业的地步，被迫接受低廉的待遇和薪酬。在这样的情况下，他们还能提供优质的服务，确保客户满意度吗？这恐怕是难以想象的。
谈退休：我希望尽早把国内业务交出去，全职去做国际
你们方才提及我经历过多次的退休或半退休状态，2013年那一次是首次，然而我并未真正退休，那时我尚不足四十岁，我的意图是看看公司在我离开后是否能够维持正常运作。那时的我充满理想主义，觉得在中国可能只有少数几家企业能够较好地传承下去。我在思考，我们是否能够成为那家率先设立职业经纪人制度的大型互联网企业，这样，创始人不必非得坚持到85岁才退休，到了退休年龄就可以放手，让年轻人接棒，走上职业经理人的职业路径。记得我离开公司八个月去深造，期间未曾回国，与公司的联系仅限于每周一两次的电话沟通，日常的会议也未曾参与，尽管如此，公司的业绩依旧表现优异。
到了2018年，我意识到自己即将迈入五十岁，于是决定提前规划退休及交接事宜，并着手挑选合适的CEO人选。我与Sandy（京东集团CEO许冉）进行了沟通，表达了我的想法：能否请您担任CEO一职，带领年轻团队勇往直前。您比我更为聪明，年纪也比我轻几岁，英语水平出色，曾在国际公司工作，对各类规章制度了如指掌。
老板，我有个小小的请求，希望您能回来工作几年，亲自指导我完成所有的工作。Sandy虽然未曾涉足零售和电商行业，但她的话语中充满了真诚。我需要您全程参与，亲自指导，让我在实践中学习，待我掌握了一定的经验后，您再逐渐放手。我期待着有朝一日能够将国内业务完全托付给Sandy，届时我将全身心投入到国际业务的拓展中。
我后来深思，退休实际上反映了我对自己的不自信。我总是对自己的能力产生怀疑，未曾接受过高级、宏观的管理教育，也未曾在国外深造。当我将京东发展到几十万员工规模时，我也开始怀疑自己，因为接下来的挑战将是国际化。自己的英语水平如此糟糕，我开始质疑自己是否能够将公司打造成为一个国际化的企业。我相信每个人在人生旅途中都难免会遭遇迷茫、困惑，甚至对自己的能力产生怀疑，我自然也不例外，大家都是如此。因此，这种情绪有时可能会加剧，导致人们渴望寻求一个更具国际化视野的人来帮助自己解决问题。
然而，当我重新审视这个问题时，我意识到单凭我一人之力是不够的，必须依靠一个团队的力量。毕竟，没有人能够通晓所有领域的知识，因此，我们需要大家齐心协力，共同协作。在集团的SEC（战略执行委员会）中，成员们各有所长：有的精通管理之道，有的擅长制定战略规划；有的在国外生活、工作多年，积累了丰富的国际经验，有的则在跨国企业工作了长达二十年的时间。我更加看重SEC成员的多元化，他们之间相互补充，依靠团队协作，共同发挥各自的长处，弥补彼此的不足。
谈国际业务：京东的国际业务不走跨境电商模式
京东在欧洲的物流体系经过三年的精心打造，目前已初具规模。不过，要达到全面运营的状态，还需继续努力至今年年底。据预测，明年京东的欧洲业务将正式拉开序幕。我们的国际发展战略侧重于本地化电商，并在当地组建团队。目前，我们已拥有2000多名员工，他们负责在当地采购和发货，销售的产品均为品牌商品。
京东在国际市场上的业务并未采用跨境电商的模式。我坚信，从长远角度来看，跨境电商的发展模式难以维持。像美国这样的国家已经开始采取措施，而欧洲也终将效仿，因为跨境电商可能会引发当地就业岗位和税收的减少。再者，跨境电商主要销售低价商品，这严重损害了我们国家的形象。在相当长的一段时间里，”中国制造”已经成为了高品质的同义词。回顾30年前，每当欧美人看到”中国制造”的字样，他们便会心生恐惧，不敢轻易购买。如今，让我们回想起自2010年起，全球范围内的人们见到”中国制造”时，无不觉得其品质优良。
京东的运营模式与单纯的平台模式有所区别，自进入欧洲市场以来，我们已深耕四年。然而，京东的商业模式存在一些不足，主要体现在发展速度较慢、过程艰辛且繁重，需要经过数年的基础建设才能开展业务。我们无法追求快速成功，通常需要长达十年甚至二十年的持续努力，才能获得欧洲本地消费者对中国品牌和中国零售平台的信任与认可。
我们的战略与亚马逊截然不同，若我照搬其模式，与亚马逊相较，京东将毫无竞争优势可言。因此，我们在国际市场初期便签约了1000家中国品牌，我们的目标是助力这1000个中国品牌取得成功，而京东的成功也将随之而来，因为亚马逊和当地零售商均不具备这1000个品牌。若我们销售的商品与亚马逊无异，全为本土及欧美品牌，那么京东实际上将丧失其独特优势。
我们或许还需五年的时光，逐一与这1000个品牌进行洽谈，确保它们符合规范，完成当地认证，并投入大量精力。如此一来，又需五年时间，方能使这1000个品牌成功进军海外市场。随后，我们将整柜货物运至当地，进行报关和销售。尽管销售的是中国品牌，但它们的质量却堪比美的、海尔等知名品牌。说实话，我国优质品牌的品质实际上已经超越了欧美地区，在创新方面更是遥遥领先，以小家电为例，全球范围内的小家电创新几乎都源自中国，其中98%都产自我国。因此，我们期望能够将这些品牌推向国际市场。
谈零售经济的逻辑：要让品牌商多赚钱
我们的创业愿景在于通过合法途径赚取收益，这是必须实现的，因为一家不盈利的企业是令人担忧的，盈利不足的企业无法承担其责任。因此，利润是不可或缺的，然而，我们真正做到了不以追求最大利润为首要目标。这一点，无论何时，我都敢于公开宣称。有人可能会质疑我们是在伪装，这无妨，若有一位企业家能够放弃价值1000亿的巨额财富，那么大家模仿一下也未尝不可，这样或许能对社会产生积极影响。
在京东的发展历程中，有一个至关重要的抉择，那就是2006年公司决定进军家电领域，这一决策遭到了所有投资人的强烈反对——就如同2007年公司进入物流行业时所遭遇的境遇。当时，亚马逊尚未涉足家电市场，而国美和苏宁分别位居中国零售业的龙头和第二把交椅。然而，我们为何坚信自己能够成功呢？我的核心观点在于，尽管我在2009年查阅的数据显示，我国家电品牌商行业的净利润率不足2%，然而我坚信，在行业内，品牌商所创造的社会价值远超零售商，他们所承担的风险和所进行的努力，其价值更是远高于零售商。
京东秉持着“三毛五理论”，其核心观点是在产业链的分工体系中，我们期望零售商仅能获得三分之一的利润，而剩余的两大份则应由品牌商所得，这样的分配方式更为公允。唯有如此，品牌商才能得到有效的发展。毕竟，若缺乏品牌支撑，我国的社会经济将难以提升品质，进而陷入恶性循环。
一个国家若想富裕且强大，务必推动经济进入良性循环，而这离不开品牌的力量。品牌商因此能赚取更多利润，进而加大研发投入，生产出更优质、更高品质的商品。有了新商品，他们便会争夺人才，并努力提高员工薪资。工人收入增加后，也会购买品牌商品。如此一来，零售商、品牌商、消费者和产业工人都能实现共赢。这便是当年的我所思考的。
今日，京东在家电零售领域位居首位，其市场份额远超国美与苏宁之和，后者总和不及京东的五分之一。尽管如此，我国家电品牌商的净利润率超过10%，而京东在家电领域的净利润率仅约为3%至4%，这正是我们经营家电业务的策略所在。京东能够屹立不倒至今，关键在于我们在中国大陆拥有1600个仓库，可供销售的商品库存量超过1000万件，库存周转周期长达30天，任何从事过零售行业的人都能深刻理解这组数据的珍贵程度。
谈社会责任：做我坚定认为有价值的事情
对我来说，无论是身处巅峰，抑或是陷入低谷，维持一颗平常心，坚守自己的原则，坚持做我认为有意义的事，持之以恒地去做，这就足够了，无需理会他人的议论。
京东的发展历程是怎样的呢？让我来讲述几个相关的片段。记得2008年5月12日，汶川发生了大地震，第二天，也就是5月13日，我便下定决心要前往灾区，那时我家中恰好有十二万元人民币，我将这笔钱全部捐出，即便如此，我依然难以入眠。晚上时分，我发现很多人抱怨运送设备的车无法进入，因为道路已被完全阻断。于是，我联系了一群擅长越野的朋友，并邀请他们一同驾驶越野车，从北京出发，直至抵达平武县，最终抵达距离汶川地震仅20多公里的地方。
面对各种灾害，受灾群众迫切需要的并非金钱，而是食物、衣物、帐篷等基本生活物资，以及药品和急救用品。我驾驶的车辆是六辆车中的首辆抵达，我清楚记得当时还救助了两位受伤的年轻战士。尤为令我感到欣慰的是，每当自然灾害发生，京东的救援物资总能第一时间抵达，其中最快的送达时间仅需4个小时。
疫情期间，为确保上海物资供应，我国从各地紧急调配了16000名快递员。他们初到时，因住宾馆可能被封控，故选择露宿街头。这16000名同仁均系自愿报名参与，并无强迫。在那期间，我们连续奋战了70个日夜。值得一提的是，京东仅在物流方面就亏损了超过4亿元，此事我之前未曾提及。我向京东健康强调，所有由京东自营的药品和口罩价格绝不允许上调。众所周知，口罩在价格高峰时，有消息称其售价曾高达十元。记得当年，京东是国内销售口罩数量最多的单一企业。若我们仅对口罩价格稍作上调，仅此一项就能赚取数十亿净利润，然而，我们并未采取这种做法。
截至2024年，京东在平台上的交易额突破4万亿，实现了11588亿的净收入，但净利润仅为400亿左右。公司支付的员工工资高达1161亿，为员工缴纳的五险一金费用达到180亿。自2007年起，经过18年的积累，五险一金的缴纳总额已超过1000亿。
2025年第一季度结束时，京东员工总数达到了72万，这个数字仅包括全职员工，不含兼职人员。进入第二季度，我们开始涉足外卖业务，因此需要大量招募骑手。据预计，这一季度将成为我创业生涯中单季度净增员工数量最多的一次，到第二季度末，我们预计员工总数将达到90万。3月1日，京东正式涉足外卖领域，至6月15日，短短三个半月的时间，已吸纳超过12万名全职配送员。平均每天有3000至4000人加入，目前面临的最大难题是人力资源部门人手不足。
我并非在自夸，我仅希望各位能够逐渐领悟京东为何要采取某些行动，为何选择这一路径而非另一条？这一切的根源，都源于我们初创时期怀揣的梦想——那就是通过合法途径实现盈利。
历经岁月，所见所闻繁多，心境逐渐趋于宁静。不再怀有昔日那般傲气凌人、渴望出类拔萃、争强好胜的心态。如今，我只想将京东经营得更好，因为时至今日，它早已不再属于个人。京东拥有90万员工，背后是90万个家庭。只要把京东经营得有声有色，让这90万个家庭心中充满希望，生活得有尊严，便足矣。
谈业务创新：外卖很快就会出来一个跟美团完全不同的商业模式
成立于1998年的京东，在2007年设立了第二家子公司——京东物流。此后，每隔三年，京东便会孵化出新的公司，如京东金融、京东工业、京东健康以及京东产发，这些公司均以供应链为核心进行布局。我们并非所谓的多元化企业。然而，大家不难发现，京东集团的所有业务均紧密围绕供应链进行，对于与供应链无关的事项，我向来不予考虑。现在京东做到所有业务100%都围绕供应链。
遗憾的是，在过去的五年间，京东并未推出任何新颖的成果。坦白讲，这五年对于京东而言，无疑是充满失落的岁月，是它逐步下滑的五年。如此直言不讳，可以说，这是我在创业历程中，成长停滞、进步缓慢、创新匮乏、特色缺失、贡献价值最微薄的五年。然而，值得庆幸的是，目前我们已成功孵化出六个创新项目，其中就包括稳定币。
今天大家目睹了我们与美团在外卖领域的竞争，然而，我们真正的关注点在于生鲜供应链——这才是我真正追求的目标。毕竟，在餐饮前端销售饭菜是难以盈利的，我只需依靠供应链就能实现盈利。当客户光临，目前已有40%的人选择购买我们的电商平台产品。相较之下，我们在外卖业务上亏损的金额，也比在抖音、腾讯等平台购买流量来得更为划算。
我与王兴交情深厚，对他充满敬意和认同。不过，近一段时间内，我猜想他或许对我有些微词。前些日子，我曾提出想邀请兴哥共饮一杯，一位了解我们双方的朋友提出，这并非适宜的时机。我认同他的观点。
一句话，京东的这种经营模式，我们无法仅仅局限于三五年，或许需要十年甚至二十年的时间去深耕。然而，企业的发展之路就是这样，我们坚信，只有坚持做我们认为正确的事情，才能走得更远。不出一个月，各位在座之人就能目睹，我们即将推出一种与美团截然不同的外卖商业模式。我们热切盼望这种经营模式能从根本上解决食品安全难题，并且确保消费者能够购得物美价廉且放心的食品。稍作悬念，待一个月后，我们将与大家揭晓详情。
