一、谈新书：没有效率的增长，是加速自杀
提问：自2004年出版《金领》一书以来，至今已有21年，您最近推出了新书《效率为王》，请问您在这次出新书的过程中，有哪些与众不同的体验和感悟？
卫哲提到，2004年出版的《金领》一书主要探讨了职业成长的道路，特别强调了个人职业生涯的重要性。书中概述了从大学毕业后担任总裁秘书至成为500强企业总裁的历程，整个过程历时十年，这可以视为个人成长的一个里程碑。同时，该书也为众多刚走出校门的年轻人提供了一条在职场中不断晋升的参考路径。
《效率为王》这本书则是针对企业发展的一个总结。
撰写此书，并非出于想要借此提升个人影响力，实则源于对周期更迭的深切体会。随着从增量向存量阶段的转变，众多企业在增量经济环境中忽视效率，导致频繁暴雷倒闭，这不仅对供应商、用户和员工造成了严重伤害，也给整个社会带来了极大的负面影响。
因此，我认为撰写这部著作是极为重要的，通过出版书籍探讨效率问题，从信息密集度的视角来看，这本身便是一种效率极高的行为。
问：自从你的著作《效率为王》问世并受到广泛赞誉，你个人认为其中你最希望读者领悟的核心思想是什么？
卫哲表示，这本书的名称——效率至上，强调唯有效率才能助你成功度过各个阶段。
众多创业者向我诉说，在经历周期波动时需寻求创新，并打造第二条增长路径。然而，这并非仅仅是创新所能解决的。事实上，许多创新并不等同于高效，若连效率这一基础问题都未能妥善解决，那穿越周期又从何谈起呢？
在增量经济时期，企业更注重发展速度与规模，效率往往被置于增速与规模之下的次要位置。然而，步入存量经济阶段，企业发展的重点理应作出调整，将效率置于首位，并将增速与规模置于效率之后。
在经济增长的周期内，追求速度和规模并无不妥，这就像驾驶汽车，你以每小时100公里的速度行驶，油耗为5公升，而我以每小时120公里的速度前进，即便油耗达到10公升，也是划算的；因为，我能够比对手更早抵达下一个加油站，加满油后继续前行。
车辆体积相当，你驾驶的是载重10吨的车辆，每行驶100公里需消耗5升燃油，而我驾驶的是载重80吨的车辆，每行驶100公里则需消耗50升燃油。虽然从每吨燃油消耗的角度来看并不经济，但当时我们需要追求规模效应，以抢占市场份额。
石油被视为资本，在增量经济时期，加油站数量众多且油价低廉，资金成本较低，企业价值评估较高。因此，在那个石油充足且价格低廉的背景下，企业的快速发展是正确的选择。
目前油价较高且油量有限，加之并非总能找到足够货物的大车来运输，在这种条件下，油耗增加，车辆的风险也随之升高。
在发展存量经济阶段，我们首要任务是确保效率的稳定。这里的效率主要体现在燃油消耗上。具体来说，就是比较每百公里的燃油消耗量。即便是在行驶相同距离、承载相同货物、保持相同速度的情况下，若我的油耗更低，那么在相同油量的条件下，我的行驶距离将更远。
因此，在当前这个存量发展阶段，我们并非不再关注速度与规模，而是应当将效率置于速度与规模之上。正如我在书中所述，在存量时代，若增长缺乏效率，那并非缓慢的自杀，而是一种加速的死亡。
二、谈增量和存量：存量时代，是诞生国民品牌的时代
这本书探讨的是在存量时代背景下，以效率为核心理念的经济模式，与增量经济时期相比，其差异主要体现在哪些方面？
卫哲表示，首先，现有的资源并不可怕，我们尚未提及衰退的话题，对吧？我个人并不认同衰退的可能性。尽管许多人认为存量时代充满悲观情绪，但我持不同观点。存量时代是一种客观存在，以拉美一些国家为例，它们的GDP增速呈现负增长，这确实代表了衰退。因此，与增量发展阶段相比，存量时代或许略逊一筹，但至少它比衰退要好得多。
其次，在存量时代，众多具体元素纷纷步入存量阶段。互联网流量亦然，微信、淘宝、抖音等平台纷纷争夺存量用户的关注；同样，资本也步入存量阶段，导致资源逐渐减少且价格不断攀升。
消费领域已步入存量经济阶段，在增量发展的阶段，消费者普遍期待着收入的提升。众多网红品牌主要依靠营销手段吸引顾客，一旦宣传攻势展开，消费者的钱包便容易打开。然而，当前消费者手中的资金或许并未减少，但对收入增长的期待却有所减弱。
但是，也正是存量时代，更容易诞生国民品牌。
日本何时步入存量经济阶段？自1985年签署广场协议以来，日本经济便开启了长达二十载、三十载，甚至可能长达四十载的失落时期。
1984年，优衣库在日本这个步入存量经济的年代应运而生。在我心中，它堪称日本国民品牌的典范，日本国内至少超过半数的人士身着优衣库。在中国市场，其影响力同样不容小觑，无论是大城市的职场精英，还是中小城市的年轻群体，优衣库的服饰几乎随处可见。
优衣库的创始人，专注于服装行业，多年来始终稳居日本富豪榜前三甲。
美国的国民品牌中，我认为最具代表性的当属巴菲特所推崇的那一品牌。巴菲特曾明确表示，这是他眼中的珍宝，自购入其股票以来，他从未有过出售的念头。美国人口超过三亿，我查阅了该品牌的财务报告，据估算，其会员卡数量可能达到了1.23亿张，每张会员卡的价值为99美元。
大家不妨想想，按照常理，一个家庭拥有一张会员卡便已足够。以美国为例，总人口不过3亿多，那么1.23亿张会员卡是否已经覆盖了超过半数的人口？不论贫富，人们皆可享受会员服务。
二战结束后，美国经济持续繁荣，享受了超过二十年的辉煌。然而，转折点何时到来？那便是两次能源危机和越南战争的冲击，其中最严重的两次能源危机分别发生在1973年和1979年。那么，这一转折点究竟出现在哪一年呢？恰巧是1976年，正好位于1973至1979年这一时期。请注意，正是在经济进入存量时代的背景下，一个新的国民品牌应运而生。
有观点认为，巴菲特目前的财富主要是在他五十岁之后逐步累积起来的。分析人士指出，这或许与他五十岁后投资策略的成熟有关。我个人认为，还有另一个因素不容忽视，那就是巴菲特五十岁那年，正值八十年代到九十年代初，经济步入了存量时代。在此期间，他的投资组合主要集中在可口可乐、麦当劳等国内知名品牌，以及随后的苹果公司。
经济与消费步入存量阶段并不可惧，恰恰相反，这正是一个孕育杰出民族品牌的绝佳时期。
实际上，我认为我国众多国民品牌的雏形已经显现，小米便是其中之一，我家中就有许多小米的产品。观察那些小镇青年，他们人生中的第一部手机，或是年轻人首次购车的选择，或许就是小米。在市场扩张阶段，小米的市值达到了千亿级别，然而在市场成熟阶段，小米的市值却攀升至万亿规模。
星巴克在美国享有国民品牌的盛誉，然而在中国市场，它被视为一种轻奢品牌，而瑞幸咖啡则有望崛起为国民品牌。
例如，在诸如上海这般的一线城市中，锅圈食汇的主要消费群体为职场人士。然而，即便是在四五线城市或乡镇地区，锅圈食汇依然赢得了当地消费者的青睐。
这些品牌或许尚未完全跻身于国民品牌的行列，如同优衣库一般，然而在经济步入存量阶段之际，唯有此类品牌方能脱颖而出，成为周期更迭中的适应者。
探讨效率至上的原则下，是否必须首先挑选一个合适的领域，如同若你置身于一个即将衰落的市场，即便你竭尽全力提升效率，也终究难以抵挡时代的潮流，正如昔日柯达胶卷相机和诺基亚手机的例子。
卫哲表示，转换跑道并不比提升效率更为关键。再者，选择跑道的过程中，效率因素已经显现出来。以诺基亚所处的那个时代为例，并非所有功能手机品牌都已被淘汰，三星依旧存在，并且成为了全球智能手机销量冠军。同样，OPPO和vivo的崛起，也不是在智能手机时代才发生的。
许多传统汽车制造商同样投身于新能源汽车的研发，然而，为何他们仍无法超越部分新兴品牌？原因或许在于创新效率的差异。举例来说，许多传统燃油车企业每两年才推出一款新能源车型，而新能源品牌却能每年推出两款新车。这种差距是否正是导致他们落败的关键所在？
三、谈产业：消费、出海与科技
1.谈消费：国民品牌与万店连锁
问：在先前的讨论中提及，在存量经济阶段更易孕育出国民品牌，那么支撑国民品牌形成的深层机理究竟是怎样的呢？
卫哲：第一，能下沉的品牌才是好的国民品牌。
要想实现有效下沉，必须把握三个关键因素，它们相辅相成，缺一不可。首先，产品是否适合下沉市场至关重要。其次，店铺的形态是否能够适应下沉市场同样关键。而最为棘手的是，能否将有效的管理模式下沉至基层。
首先说产品下沉。
在美国，星巴克被誉为国民咖啡品牌，然而在中国，其二十多元的价格或许难以吸引消费者。因此，瑞幸咖啡，其价格区间在12至15元之间，更符合中国消费者的口味和消费水平，堪称最贴近中国国民咖啡品牌。
那最便宜的未必就是最具市场潜力的，这并非绝对。光有实质内容还不够，外表形象同样重要。
好的产品下沉意味着什么？许多人担忧，国产品牌是否意味着消费水平的下降，或是商品价格是否需要降低？实则不然，国产品牌并非总是价格最低的，即便在美国，也有超市的商品价格更低，在日本，也有比优衣库更便宜的服装。因此，我认为，我们应该从追求性价比转向追求价性比。
这并非仅仅是文字上的嬉戏，实则涉及思维方式的革新。性价比究竟意味着什么？性能是一成不变的，随后我们追求最低的价格，这才构成了性价比。然而，这样的策略往往容易被竞争对手迅速模仿。
敢于设定价格，我定出价格后，会竭尽全力将性能、功能、价值与质量提升至顶峰。即便竞争对手能模仿我的定价，我仍会在性能上持续优化，确保超越他们。
若始终只追求性价比，便可能陷入恶性循环。为何要强调性价比？若一项产品缺乏合理的零售定价，其业务及财务模式将难以维系。因此，产品降价并非单纯追求低价，而是需在性价比的考量下进行市场下沉。
店型向下调整也是关键所在。我常言，大型店铺依赖直营模式，而小型店铺则需依赖加盟商，即那些中小企业老板的辛勤努力。在中国，拥有万家门店的连锁企业，其发展轨迹必然是趋向于加盟的。
众多人或许会疑惑，在四五六线城市中，究竟应如何布局门店？事实上，关键在于重新构思并打造一个适合下沉市场的单店模式。去年，海底捞宣布了加盟政策，而九毛九旗下的太二酸菜鱼也加入了这一行列。那么，何谓一个优秀的单店模式呢？
需从加盟者的立场出发考虑。单店投资回收的临界时间是18个月，若在18个月内无法收回成本，那么在市场上便难以吸引到最顶尖的加盟者。
因此，在实施店铺规模缩减策略时，必须对单个店铺的运营模式进行全新规划；这种模式的重心并非仅仅关注自身盈利，更在于确保随你一同降低经营规模的加盟商在18个月内实现盈利，甚至有可能在更短的时间内收回成本。
最后也是最难的，是管理下沉。
在探讨管理下沉策略时，我提出的主张是：对于拥有众多门店的连锁品牌而言，区域分布的密集度至关重要。以前，许多人热衷于打造遍布千城万店的宏伟蓝图，但我经常提醒那些创始人，若他们立志实现千城万店的目标，那么我将不会对他们进行投资。
开设一万家店铺，我为何要扩张至一千座城市？这岂不是自找麻烦？不如只选择一百个城市，实现万店目标，岂不更佳？
千城万店的价值相对较低，扣除其他因素后，平均每个城市拥有的店铺数量不足十个，这难道不是自掘坟墓吗？相比之下，百城万店则显得更为理想，它代表着更高的区域店铺密度。
密度为何成为管理深度的关键？这主要涉及两个方面。首先，它改善了供应链的配送流程。无论是常温车辆还是冷冻车辆，车辆每天运行的成本是恒定的。过去，你为5家店铺配送，而现在增加到15家，单店配送成本相应减少。那么，如何才能在一天内为15家店铺完成配送呢？这就要求店铺之间距离足够近，店铺的密度足够高，这样才能提升供应链的效率，降低成本。
其次，密度的高低直接影响了运营管理的复杂程度。目前，即便拥有万家门店的连锁企业，也难以仅凭技术手段实现有效的下沉式管理，督导人员的存在变得尤为重要。若门店分布密度不足，一位督导可能需负责3至5家店铺的监督工作；然而，若门店密度达到一定标准，同一督导便能有效地管理超过十家的店铺。
国民品牌要做好的第二件事，便是得中原得天下。
在网红品牌盛行的当下，要想取得全国性的成功，就必须占据北上广深等一线城市，以及沿海地区的十几个重要城市，这是网红品牌在增量市场阶段需要努力的方向。其逻辑在于，国际奢侈品牌必须先掌控巴黎、伦敦、米兰、纽约等世界级城市的高地，唯有如此，品牌才能有机会向其他城市扩展影响力。
若采取针对供给端的国民品牌策略，其策略核心在于占据中原地区即可掌控全局。我们必须将目光从北上广深等一线城市转移到“山河四省”——河南、河北、山东、山西，这四个省份拥有超过3亿人口。若欲打造一个真正属于中国的国民品牌，缺少这3亿多人口的支持，是无法实现覆盖整个中国的目标的。
在增量发展的时期，众多南方品牌纷纷向北方市场拓展。然而，随着进入存量时代，这一趋势发生了逆转，许多北方品牌开始转向南方市场，采取由北向南的策略。这是为什么呢？原因在于中原地区以及北方四省的消费实力相对较弱。只要你的产品、定价、店铺形态以及商业模式在北方市场取得了成功，那么在南方市场的发展将会变得更加顺畅。面对最艰难的市场环境、产品开发、店铺设计和经营管理，如果你都能应对自如，那么在南方市场的拓展是否也会变得更加得心应手呢？
因此，在存量经济时代，国民品牌再次回归至中原地区，占据天下的关键在于，既要深入“山河四省”，又要向南拓展市场。
国民品牌要做好的第三件事，便是要做到淡季不淡。
锅圈食汇起源于“在家火锅”这一概念，随着夏日的到来，人们吃火锅的次数自然会减少，因此我们决定提升烧烤的受欢迎程度。正值全球各类足球比赛陆续展开，人们在观看比赛的同时，也会享受啤酒和串串香，于是锅圈食汇顺势推出了露营体验。在进行消费时，我们应避免在旺季时更加繁忙，而是要确保在淡季也能保持活力。
我们这些消费企业需要深思的是，如何让淡季不再显得冷清，毕竟房租照付，员工仍需工作，加盟商们也需要生计，因此，我们得不断动用脑筋，设法消除淡季的存在，目标是让全年都充满活力，不再有淡季之分。
非旺季时节之外，还需设法消除每周各日的淡季现象，同时也要彻底根除从晨至夕的淡季时段。
国民品牌要做好的第四件事，是产品渠道合一。
今天好的国民品牌必须是“王中王”，必须是产品渠道合一型。
让我们考察一下国际上的典范，优衣库本质上是一家专注于产品的企业，然而它却自主构建并掌控了自己的销售渠道。它既是一家渠道企业，但其所拥有的自有品牌却占据了70%至80%的比例，这正是一个渠道企业拥抱产品、从渠道主导转变为产品主导，进而成为“王者中的王者”的例证。优衣库亦然。
泡泡玛特是一家怎样的企业？它是一家产品公司，不过它对销售渠道有着完全的控制权，无论是自家的店铺、自动售货机，还是小程序上的盲盒销售。类似锅圈食汇、沪上阿姨这样的品牌，都实现了产品和渠道的统一。在现今市场，单靠产品利润或渠道利润都不足以保证安全，只有两者利润的相加，才能提高安全边际，从而为消费者让利提供可能。因此，我们应当追求成为集渠道与产品于一体的“行业霸主”。
产品渠道的整合是否已经足够？显然还不够，“王中王”品牌还需进一步升级。作为杰出的国民品牌，它应当勇于深入到上游的上游，拥抱先进技术。将贸易、工业和科技三者紧密结合，形成贸、工、技三位一体的全新格局。
我们要积极接纳技术，那么技术究竟在何处呢？简而言之，它存在于消费品的上游，乃至上游的更高层次。
你的上游技术，同行们也都会遇到，因此你需要超越这一层次，向更高层次的上游寻求技术，用于研发创新。
许多企业家在遭遇市场竞争时，团队会提出是否可以将营销费用增加两个点的建议。面对压力，老板往往不假思索就予以批准。然而，我对众多企业家表示，若是这两个点，你是否有勇气将其投入到研发领域？将资金投入营销，往往是一挥而就，而消费者却并未从中获益。
若从事产品研发领域，消费者无疑能从中获益。在国民品牌的时代，市场的发展主要是由供给端推动的，而供给端发展的关键则在于你的产品研发能力。
我们应当坚信，优质的产品自有其说服力。若产品本身不够出色，即便推广范围扩大，消费者对你的期望也会逐渐落空。
在这个时代，衡量价值的关键在于产品定价后，其实际性能是否能够满足需求，而这又与产品研发能力紧密相关。我们不应将产品研发仅仅等同于国家层面的硬科技研究，实际上，无论是日常消费品还是餐饮业，都应当进行研发投入。
在商业、工业和技术发展至一定阶段后，务必对上游的制造企业实施管控。不仅要确保食品安全、提升贸易和产品的利润空间，以及维护销售渠道的收益，更要额外关注一点，那就是必须获取应有的工业利润。
追求产品至上与渠道至上的“王者之道”是基础，然而真正实现这一目标后，还需设定更高的标准——实现贸工技的有机结合，积极向产业链上游寻求技术支持，勇于将原本用于营销的两个百分点投入至研发领域，以提升两个百分点的研发投入。
除了强调“贸工技”三者融合，人的因素、货物的选择以及市场布局同样关键。这构成了国民品牌需着力解决的第五个关键点。在此过程中，必须正确把握人、货、场的顺序，精准定位目标受众，精心挑选适合的商品，并深思熟虑选择最适宜的商业模式。
2.谈出海
关于当前的国际市场拓展，您有何见解？尤其是针对之前中美之间的贸易摩擦，尽管双方已暂时达成停火协议，但这一事件对未来的长远影响又会是怎样的？
卫哲表示，他曾在微信朋友圈中提及，我们持续看好全球化的趋势。面对关税战的爆发，我们迅速组织了所有受影响的企业，在线上举行了一场交流会。这场会议是在4月的第一周举行的。在会上，我提出了三个预测，而这三个预测与之后一个月中美双方达成的关税过渡性方案几乎完全吻合。
值得注意的是，为了有效管理风险，我们针对跨境出海战略提出了两项分散策略：首先，关于市场分散，我们并非意图降低美国市场的占比，而是致力于拓展除美国之外的市场版图，例如欧洲市场；其次，在制造领域，我们正从传统的中国制造转型为更具中国特色的制造，旨在构建中国以外的制造供应体系。
此外，当前企业拓展国际市场的策略需转向天生具备全球视野——即“Born To Be”模式；若你仍旧仅将目光局限于中国大陆，那么实际上你对海外市场拓展这一议题并未进行深入思考。
以拿嘉御投所投资的企业为例，自2018年经历首次中美贸易战之后，我们便与企业共同遵循“三个具备”的原则，即达成共识、具备执行能力、构建完整闭环。
我们期望被投资企业在东南亚地区扩大20%至30%的生产能力，若企业自身无力承担，我们将共同协助建设。此外，对于美国业务占比超过50%的企业，我们设定了至少30%的产能目标。因此，在此次关税战中，我们绝大多数企业并未遭受影响。
今日，众人或许会感到忧虑的一个议题是，出口产品需详尽呈现其生产流程及各个步骤，同时亦需对原材料来源的供应链进行追踪。
附加值来源地的规则并无瑕疵。二十多年前，我曾在百安居集团担任亚太区采购负责人，那时就经常遇到对原产地证明的需求，这种情况在全球范围内并不罕见。
问：对中国创业者来说，今天出海是否还有机会呢？
卫哲：我觉得是永远有机会，全球化是比消费还要永恒的赛道。
在过去十年间，中国企业的国际化进程主要受“成本导向”影响，通过低价策略迅速占领市场；而如今，这一趋势已转变为“效率导向”，企业正凭借成熟的技术、稳定的供应链以及强大的运营能力，构筑起结构性的竞争优势。
中小创业者若要海外创业，需注重细分市场，深入其中，确立自己在新兴细分赛道领域的地位。
在着手改造世界的征程中，起初所采取的行动往往微不足道。切勿主观臆造诸多借口，为创业失败找寻理由。
3.谈科技
问：人工智能已成为科技发展的主流趋势，关于AI的发展，你们有哪些看法？在之前的对话中，您曾提及一个看法，即AI领域内存在一家效率极高的企业，对此您是如何解读的？此外，针对前沿科技领域，您是否还有其他独到的见解？
卫哲：我对AI的未来有“三用”和三个预测。
此次AIGC的问世标志着深度人工智能大模型的诞生，其核心在于三个要素：实用性、易用性和成本效益。其中，成本效益尤为关键。因此，其显著特点在于将训练成本降低至他人的十分之一甚至二十分之一。
能够承担得起费用便代表着要有创新精神，即便是对于AI这类技术革新亦然，绝不能以牺牲效率为代价。在我看来，这无疑是现今全球范围内效率最为卓越的。然而，这种创新必须建立在成本可负担的基础之上，更不能仅仅为了创新而创新，不计成本地追求创新。这无疑为所有怀揣创新梦想的人提供了最深刻的启示。
并非仅仅是对国产产品的替代，并不像众多国内的大型模型创业企业那样，主要是模仿国外的做法。历史上有句古话，“华山一条路”并非唯一选择，我们应当认可国外某些先进的技术方案，然而，也不应过分迷信。我们的表现或许暂未超越美国，然而我们已率先做到了成本效益，而且我坚信，中国的90后、95后、00后创业者群体，对工程师红利充满信心，他们不仅会在数量上带来优势，更会在质量和创新方面展现出巨大潜力。
此外，我在书中也谈到对未来AI科技的发展有三个预测。
第一个预测，未来手机中的APP将减少一半。
当前的应用程序，其核心仍旧是相互独立的资讯岛屿。比如，若要完成某项任务，从下火车开始，到预订酒店、餐馆、叫车等，往往需要通过4到5个不同的APP。然而，在不久的将来，只需借助一个全能的生活助手人工智能，便能轻松解决所有这些难题。
第二个预测指出，人类在未来一周的工作时长将减少至四天以下。随着人工智能和机器设备的广泛应用，它们将逐步取代人类完成某些工作任务。
第三个预测指出，在接下来的二十年里，人类的平均寿命有望达到一百岁；而AI与医疗的结合，将成为推动生产力变革的关键力量。
四、谈创始人和成长：在谷底的时候要最乐观
嘉御资本自创立至今已有15载，累积收到的商业计划书数量已超过万份。在这些成千上万的商业计划书中，以及与之相见的众多创始人中，我认为一个企业的创始人最关键的能力包括：
卫哲表示，众多创始人具备的关键能力固然重要，然而我们最为重视的，首先是创始人的价值观。这种价值观需贯穿于对待人、事、员工、合作伙伴以及投资人的方方面面。在我们看来，这乃是一家企业能够长远发展的关键所在。
其次是关于学习的能力。这位企业家起初具备出色的学习能力，然而，若他不持续学习，这种优势终将随着时间的流逝而减弱。在我看来，若我们要与企业携手走过漫长的岁月，创始人的学习能力就显得尤为关键。
以泡泡玛特公司创始人为例，在着手打造IP并计划拓展海外市场之际，他特地前来参加我的消费课程，并向我咨询：“您认为我的潮流商品买手店经营模式是否值得投资？”我回答：“我认为并不适合。”
为什么？
起初是关于经营模式。那时的泡泡玛特尚是一家买手店，主要从事的是“短期合作”，顶多算是“长期合作”，我向他建议，不应只做“短期合作”或“长期合作”，而应追求“地主级”的生意。
地主生意指的是一种商业模式，其中安克扮演产品地主角色，而淘宝则充当用户地主。所谓双料地主，即同时掌握产品/IP和用户资源，SHEIN便是典型例子。泡泡玛特创始人先专注于产品/IP的开发，进而成为产品地主，随后构建会员体系，转变为用户地主，最终实现了双料地主的地位。
泡泡玛特随后在海外进行了战略部署，我那时便提出，计划用五年的时间在海外重塑一个泡泡玛特。泡泡玛特认为在东南亚市场更容易取得进展，但我们坚持认为，全球品牌的发展顺序应当是先进入欧美市场，再进军东南亚。事实也证明，泡泡玛特在欧美市场的成功，显著提升了其全球品牌的能量。这正是泡泡玛特创始人所展现出的学习能力，他们不仅善于学习，更将所学付诸实践。
问：存量经济时代，如何做好一个创始人/CEO？
卫哲表示，关键在于两句箴言：低头辛勤耕耘（脚踏实地），抬头远眺方向（仰望星空）。面对询问，他坦诚在担任CEO期间未曾有过力挽狂澜的时刻，因为CEO的职责并非将企业置于险恶的风浪之中，而是需要具备远见卓识。
这个与存量或增量并无关联，无论何时，创始人都应保持谦逊，脚踏实地，同时也要有远见，不断审视前路。你不应以创业之名给社会带来困扰，即便你只雇佣了两三个人，我也对你的创业精神表示敬意。创业的本质在于生存，绝不应给社会带来任何不便。
这本书不仅对企业家和管理者具有指导意义，实际上，它对于所有渴望在事业上取得成就的人而言，更是一本宝贵的人生指南。对于初入职场的新人，您能分享一些您的建议和深入思考吗？
卫哲表示，实际上，职业规划与投资在多个方面存在相似之处。在进行投资时，我们需要关注三个要素：赛道、赛车以及赛车手。而在规划职业发展时，你也应当关注赛道和赛车，这指的是你所在的具体公司以及你的上司。
在书中，我提及了职业选择应遵循“五新”原则：需寻求新兴行业，若未觅得，则转而寻找初创公司，若仍无果，则可考虑新部门，若部门亦不可得，则需寻找新的职位，最后，若岗位亦难觅，不妨尝试新的工作任务。
为何选择这种方式？这缘于你刚刚步入社会，你的前辈和众多竞争者已在前方形成压力，唯有实现这“五新”目标，方可摆脱激烈竞争。鉴于此，我对大学新人的首要建议是制定一套“五新”行动计划。
再者，我提出第二个建议，即为自己制定一份“三份报告规划”。众所周知，财务领域包含三张基本报表，分别是利润表、资产负债表以及现金流量表。
众多人在职业选择上日复一日地审视那份损益账目，纠结于薪资的高低，然而在我看来，大学毕业后最初的十年，最为关键的是要精心打理自己的资产与负债状况。
什么是个人资产负债表呢？它指的是你不懂的知识、未拥有的资源和未能熟练掌握的技能，这些都是你的负债。因此，若想在职场中取得良好的发展，务必努力降低你的负债。
初入职场那会儿，我确实选择了降薪转行。我为何甘愿降低薪资去换工作？那是因为我明白，若我选择加薪跳槽，新东家看中的只是我的优势，而我却需要弥补自己的不足。在这种情况下，若要求对方为我加薪，就显得不太合理了。
因此，我对薪资待遇并不特别看重；原因在于我正致力于弥补自身的不足，比如，当时我从传统零售行业跳槽至阿里巴巴，也觉得这是在填补我在互联网领域最为欠缺的部分。
我从投资银行转向了零售行业，在这之前，我在投资银行并未积累到大团队管理的经验。而零售行业却是一个需要大量人员协同作战的领域，这就要求我必须掌握大团队管理的技能，从而弥补自己的这一短板。此外，我原本对财务一窍不通，但后来却担任了财务总监，这同样是为了填补我在财务领域的不足。
在毕业后的前十年里，务必注重弥补自身的不足，努力增加你的资产规模，同时减轻负债，切勿急于将资产变现，也不要仅仅关注你的薪资收入。
最终你会发现，你的实际财富有所增加，即便当前企业无法实现盈利，你转投其他企业时，也定能实现盈利。反之，若你的债务负担沉重，且对许多事物缺乏了解，终将导致损失，因此这便是我给出的第二条建议。
第三，年轻人应注重时间管理而非理财。尽管世界充满了不公，但有一件事却是绝对的公平，那就是每个人每天都能拥有24个小时。因此，谁若能更有效地管理自己的时间，其重要性就愈发凸显。
你认为自己的人生是否一直顺利无阻？还是在你的人生旅途中，你是否遭遇过低谷时刻，并能够妥善处理这些困境？
卫哲表示，在众多人眼中，企业家和投资人，包括他自己，似乎总是光彩照人，然而，没有人能够始终保持这种光鲜亮丽的状态。以他个人为例，起初他在证券投行领域工作得非常顺利，然而，我们却遭遇了327国债事件；而在普华永道任职期间，作为中国区的杰出经理人，他前往英国和欧洲拓展业务，甚至有过连续六个月未曾成功开单的经历。
同样，当你再次审视自己当年从阿里巴巴离职的那段经历，这无疑又是一次人生中的低谷时刻。然而，不论身处何种境遇，你都需要保持清醒的头脑，明确自己应以何种心态去应对这一挑战。
实际上，遭遇挫折宜尽早面对，你越早抵达低谷便越佳，而且在你身处低谷之际，心态应当保持乐观，因为每向前迈出的一步，实际上都是在向高处攀登。
